在長(cháng)期服務中國(guó)各行(xíng)業(yè)大(dà)中型企業(yè)的(de)過程中，麥肯錫發現(xiàn)了(le)傳統組織的(de)兩類典型頑疾。它們已然成為(wèi)很(hěn)多(duō)中國(guó)企業(yè)的(de)管理(lǐ)通(tōng)病和(hé)制(zhì)約瓶頸，'尤其是(shì)大(dà)中型且尋求高(gāo)速增長(cháng)的(de)企業(yè)，以及家(jiā)族企業(yè)表現(xiàn)得(de)更為(wèi)突出。'與此同時(shí)，麥肯錫也(yě)觀察到(dào)了(le)許多(duō)優秀的(de)企業(yè)，尤其是(shì)互聯網公司、高(gāo)科(kē)技(jì)公司，在提高(gā₩o)組織靈活性和(hé)敏捷度都(dōu)有(yǒu)不(bù)同的(de)創新實踐。本文(wén)在詳細分(fēn)析這(zhè)兩類組織頑疾的(de)基礎上(shàng&)，結合麥肯錫服務客戶的(de)實戰經驗，提出了(le)相(xiàng)對(duì)應的(de)轉型策略和(hé)具體(tǐ)工(gōng)具。
第一(yī)類麥肯錫稱之為(wèi)官僚的(de)中層（Hierarchical mid-management）
這(zhè)類組織常見(jiàn)于大(dà)中型企業(yè)，其主要(yào)特征為(wèi)公司等級森(sēn)嚴，↑中層體(tǐ)系龐大(dà)且僵化(huà)、不(bù)承擔責任不(bù)做(zuò)決策，成為(wèi)公司尋求快(kuài)速增長(cháng)的(de)嚴重制↑(zhì)約。具體(tǐ)來(lái)說(shuō)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：過多(duō)的(de)上(shàng)下(xià)層級和(hé)繁冗固化(huà)的(de)流程大(dà)大(dà)降低(dī)了(le)企業(yè)決策的(de)速度和(hé)管理(lǐ)效率；一(yī)線員(yuán)工(gōng)沒有(yǒu)得(÷de)到(dào)授權，事(shì)事(shì)都(dōu)要(yào)層層請(qǐng)示彙報(bào)，等待指令行(xíng)事(shì)，很(hěn)難對(duì¥)快(kuài)速變化(huà)的(de)市(shì)場(chǎng)做(zuò)出及時(shí)靈活的(de)應對(duì)。
麥肯錫建議(yì)，此類組織轉變的(de)核心思路(lù)是(shì)“讓聽(tīng)得(de)見(jiàn)炮火(huǒ)聲的(deβ)人(rén)做(zuò)及時(shí)決策”，從(cóng)而提升中層管理(lǐ)者的(de)積極性和(hé)企業(yè™)整體(tǐ)效率。可(kě)考慮如(rú)下(xià)轉變：首先，在治理(lǐ)結構上(shàng)颠覆原來(∑lái)自(zì)上(shàng)而下(xià)的(de)金(jīn)字塔結構，成立最小(xiǎo)經營單元（Value creation units）。各單元直ε接面對(duì)客戶，提供端到(dào)端、以客戶價值為(wèi)導向的(de)服務，獨立經營、獨立核算(suàn)，彼此之間(jiān)遵循內(nèi)部市(shì)場( chǎng)化(huà)的(de)規則合作(zuò)和(hé)競争。總部的(de)角色由原先的(de)發号施令和(hé)審批向服務轉變，成為(wèi)為(wèi)經≈營單元提供資源和(hé)服務的(de)共享平台。
其次，經營單元負責人(rén)對(duì)所在經營單元的(de)業(yè)績負責，能(néng)上(shàng)能(néng)下(xià)。在原有(yǒu)的(de)體¶(tǐ)系裡(lǐ)，中層通(tōng)常隻對(duì)其所在部門(mén)的(de)專業(yè)結果負責，導緻公司裡(lǐ)隻有(yǒu)最高(gāo)層如(rú)董事(shì)長(cháng)或總裁對(duì)經營結果負責，往往結果失控。而經營單元是(shì)利潤中心，其負責人(rén)直接對(duìε)經營結果負責；其産生(shēng)的(de)方式也(yě)由原先的(de)總部指定變為(wèi)內(nèi)部競争上(shàng)崗和(hé)“用(yòng)業(yè)績說(shuō)話≈(huà)”。因此，經營單元的(de)負責人(rén)需要(yào)有(yǒu)突出的(de)資源整合能(néng)力，如(rú)打破部門(mén)邊界，增加溝通(tōng)和(hé)協調，并以結δ果為(wèi)導向。
再次，激勵機(jī)制(zhì)與創造的(de)價值需要(yào)相(xiàng)匹配，即從(cóng)老(lǎo)闆主觀考核為(wèi)主轉變為(wèi)價值創造決定獎金(jīn)包₩，且可(kě)以考慮上(shàng)不(bù)封頂。當員(yuán)工(gōng)薪酬取決于上(shàng)一(yī)級的(de)主觀判斷時(₹shí)，常常時(shí)有(yǒu)偏頗或淪為(wèi)大(dà)鍋飯；而在經營單元裡(lǐ)，所得(de)與其創造的(de)價值直接挂鈎，能(néng)在事(shìγ)先做(zuò)預判，過程中客觀透明(míng)公正，且充分(fēn)調動積極性。
最後，理(lǐ)念的(de)轉變指導行(xíng)為(wèi)的(de)變化(huà)，需要(yào)發揮中層管理(lǐ)者的(de)主人(rén)翁和(hé)創業(yè)精神，鼓勵☆他(tā)們樹(shù)立經營者意識。在傳統組織內(nèi)，中層往往把自(zì)己當執行(xíng)者，即領導說(αshuō)啥我做(zuò)啥、不(bù)是(shì)我部門(mén)的(de)事(shì)我不(bù)管。他(tā)們傾向于等待和(hé)聽(tīng)命上(shàng)級的(de)指令，秉著(φzhe)“多(duō)做(zuò)多(duō)錯(cuò)、少(shǎo)做(zuò)少(shǎo)錯(cuò)”的(de)想法辦事(shì)。但(dàn)作(zuò)為(wèi)經營者，他(tā)們負責決策、同時(shí)承擔風(fēng)險，從(cóng)而要(yào)求他(tā)£們對(duì)市(shì)場(chǎng)和(hé)環境的(de)變化(huà)更加敏銳。
以上(shàng)各個(gè)方面的(de)轉型，需要(yào)組織上(shàng)下(xià)從(cóng)心态到(dào)行(xínαg)為(wèi)上(shàng)做(zuò)根本改變，切忌急功近(jìn)利，棄本求末，半間(jiān)半界。同時(shí)我們提醒，這(zhè)樣的(d™e)轉型是(shì)整體(tǐ)生(shēng)态系統的(de)轉變，對(duì)人(rén)員(yuán)的(de)要(yào)求較高(gāo)，如(rú)果尚未具備一♠(yī)定的(de)能(néng)力和(hé)條件(jiàn)，不(bù)建議(yì)嘗試。
第二類是(shì)家(jiā)族企業(yè)創始人(rén)的(de)“一(yī)言堂”問(wèn)題（Auto¥cratic leadership）
近(jìn)30年(nián)來(lái)，中國(guó)民(mín)營企業(yè)經曆了(le)一(yī)個(gè)井噴式發展的(de)過程，然而因為(wèi)缺乏合理(lǐ)的(de)組織×設計(jì)和(hé)科(kē)學的(de)管理(lǐ)方法，許多(duō)家(jiā)族企業(yè)盛極而衰。中國(guó)家(jiā)族企業(yè)的(de)通(tōng)病表現(xiàn)₽在：創始人(rén)決定一(yī)切，董事(shì)會(huì)和(hé)決策機(jī)制(zhì)形同虛設；創始人(rén)事(shì)必躬親，但(dàn)有(yǒu)限的(de)時(shí)間σ(jiān)往往成為(wèi)事(shì)情推進的(de)瓶頸，長(cháng)此以往，對(duì)于下(xià)屬而言，凡是γ(shì)決定了(le)就(jiù)是(shì)好(hǎo)的(de)，失去(qù)了(le)對(duì)決策優劣本身(shēn)的(de)討(tǎo)論和(hé)判斷。這(zhè)種“以董事(shì)長(cháng)♦為(wèi)中心”而非“以市(shì)場(chǎng)/客戶為(wèi)中心”的(de)狀态，導緻了(le)管理(lǐ)層隻是(shì)執行(xíng)者，有(yǒu)π抱負和(hé)有(yǒu)能(néng)力的(de)“職業(yè)經理(lǐ)人(rén)”留不(bù)住。
麥肯錫建議(yì)，家(jiā)族企業(yè)應逐步走向管理(lǐ)專業(yè)化(huà)，可(kě)以從(cóng)建立最高(gāo)權力機(jī)構如(rú)執行(xín♦g)委員(yuán)會(huì)入手，并引入合夥人(rén)機(jī)制(zhì)。可(kě)以考慮選擇公司最關鍵的(d$e)5~7人(rén)組成執委會(huì)，民(mín)主討(tǎo)論公司的(de)重大(dà)事(shì)項。職業(yè)經理(lǐ)人(rén)成為(↔wèi)執委時(shí)，就(jiù)成為(wèi)合夥人(rén)。合夥人(rén)擁有(yǒu)公司的(de)股份（可(kě)以是(shì)虛拟的(de)）≤，利益綁定、共創事(shì)業(yè)、共享收益、共擔風(fēng)險，有(yǒu)益于凝聚和(hé)留住核心人(rén)才，培養未來(lái)領導者，盤活人(ré←n)力資本。而創始人(rén)本身(shēn)也(yě)可(kě)以加入執委會(huì)，擁有(yǒu)φ同等的(de)投票(piào)權利，可(kě)考慮賦予其執委人(rén)選的(de)推薦權。
合夥人(rén)機(jī)制(zhì)的(de)外(wài)延可(kě)以進一(yī)步推廣到(dào)公司的(de)高(gāo)層和(hé)中層，值得(de)注意的(≈de)是(shì)，信任和(hé)共識是(shì)合夥人(rén)制(zhì)度的(de)基石，因此必須建立嚴格的(de)選舉、審核和(hé)退出機(jī)制(zhì)，∑确定合夥人(rén)對(duì)公司願景文(wén)化(huà)價值觀的(de)認同，及合夥人(rén)之間(jiān)的(de)互信。♥另外(wài)，建立合理(lǐ)的(de)議(yì)事(shì)機(jī)制(zhì)有(yǒu)助于在合夥人(rén)議(yì)事(shì)時(shí)避免無效溝通(tōng)和(hé)決÷策困難。
為(wèi)了(le)幫助企業(yè)成功實現(xiàn)上(shàng)述轉型，麥肯錫針對(duì)兩類組織頑疾設計(jì)了(le)一(yī)系列工(gōng)具。麥肯錫将這(zhè)些(xiē<)工(gōng)具應用(yòng)于幫助客戶公司提高(gāo)組織敏捷度的(de)實踐之中，取得(de)了(le)令人(rén)滿意的(de)≤成效。
如(rú)前所述，破解大(dà)中型企業(yè)的(de)“中層組織病”，最關鍵的(de)是(shì)引入內(εnèi)部競争上(shàng)崗機(jī)制(zhì)。其指導原則是(shì)在組織內(nèi)建立一(yī)個(gè)自(zì)由競争&的(de)市(shì)場(chǎng)，使經營單元之間(jiān)自(zì)由競争，亦可(kě)引入外(wài)部競争者保持并提升經營單元在相(xiàng)關領域的(de)競∞争力。同時(shí)，總部僅以“無形之手”規範和(hé)加以引導，包括設定“遊戲規則”、獎懲機(jī)制(zhì)并在必要(yào)時(shí)介入協調仲裁等。在實施中，經營單元可(kě)視(s♣hì)情況自(zì)薦另組單元、裂變、轉型、升降級或解散。
內(nèi)部市(shì)場(chǎng)化(huà)機(jī)制(zhì)可(kě)激勵經營單元不(bù)斷提升市(shì)場(chǎng)适應性和(hé)價值創造能(néng)力λ，并且總部能(néng)更有(yǒu)效地(dì)調配資源，且通(tōng)過基于價值創造的(de)管理(lǐ)會(huì)計(jì)系統建立一(yī)個(gè)更公平的(de)分(f$ēn)享機(jī)制(zhì)。麥肯錫的(de)組織健康指數(shù)調研（OHI）、深度結構性采訪（DSI）、高(gāo)管有(yǒu)效性調研等工(gōng)具可(kě)用(yòng)于洞察企業(yè)症結所在，幫助建立內(nèi)部市(shì)場(chǎng)化(huà)機(jī)制(zhì)。
對(duì)于家(jiā)族企業(yè)的(de)管理(lǐ)專業(yè)化(huà)，設立最高(gāo)權力機(jī)構執行(xíng)委員(yuán)會(huì)是(shì)重中之重。把創♥始人(rén)從(cóng)事(shì)無巨細的(de)日(rì)常經營中解放(fàng)出來(lái)，把公司核心人(rén)才的(de)智慧和(hé)"能(néng)力聚集起來(lái)，通(tōng)過股權設置确保大(dà)家(jiā)坐(zuò)在一(yī)條闆凳上(shàng)，以支持公司可(kě)持續發展∞。
另外(wài)，工(gōng)具庫內(nèi)還(hái)包括如(rú)何界定經營單元、如(rú)何拟定公司憲章(zhāng)、總部專業(yè)平台的(de)建β設等，為(wèi)了(le)實現(xiàn)向敏捷組織的(de)轉型，各方面都(dōu)需要(yào)同步推進、落到(dào)實處。
據麥肯錫估算(suàn)，完成上(shàng)述轉型需要(yào)12~18個(gè)月(yuè)。成功轉型後組∞織的(de)靈活性和(hé)敏捷度将得(de)到(dào)顯著提升，企業(yè)長(cháng)遠(yuǎn)發展的(de)基石得(de)以鞏固。
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