第一(yī)講 戰略性人(rén)力資源管理(lǐ)概述

基點1思考：戰略是(shì)基于目标還(hái)是(shì)基于現(xiàn)狀？

傳統人(rén)力資源管理(lǐ)面臨的(de)挑戰

人(rén)才是(shì)企業(yè)的(de)核心競争優勢

可(kě)持續發展的(de)DNA：經營客戶和(hé)經營人(rén)才

人(rén)力資源管理(lǐ)面臨的(de)新要(yào)求

人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)新定位和(hé)角色

人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)工(gōng)作(zuò)重心轉移

人(rén)力資源管理(lǐ)與人(rén)事(shì)管理(lǐ)的(de)區(qū)别

人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)三種基本定位

人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)六種新角色定位

戰略性人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)核心要(yào)旨

戰略性人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)全球最佳實踐

案例：惠普的(de)戰略性人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系

戰略性人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)系統思考模型

要(yào)點1：人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)五力模型

要(yào)點2：基于戰略的(de)人(rén)力資源價值鏈管理(lǐ)

要(yào)點3：人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)最高(gāo)境界——文(wén)化(huà)管理(lǐ)

人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)縱向和(hé)橫向職責劃分(fēn)

實戰演練：人(rén)力資源管理(lǐ)中的(de)角色錯(cuò)位研討(tǎo)

第二講 人(rén)力資源規劃

人(rén)力資源規劃的(de)三大(dà)核心內(nèi)容

示例一(yī)：人(rén)力資源戰略規劃

示例二：人(rén)力資源政策規劃

示例三：人(rén)力資源任務規劃

何時(shí)進行(xíng)人(rén)力資源規劃

人(rén)力資源規劃的(de)制(zhì)定流程

維度1：人(rén)力資源數(shù)量結構

維度2：人(rén)力資源工(gōng)作(zuò)狀态

維度3：管理(lǐ)意識

維度4：體(tǐ)系建立

人(rén)力資源盤點的(de)五大(dà)方法

基點2思考：員(yuán)工(gōng)是(shì)資産還(hái)是(shì)成本？

如(rú)何進行(xíng)人(rén)力資源盤點

如(rú)何制(zhì)定人(rén)力資源規劃

實戰演練：預測明(míng)年(nián)部門(mén)人(rén)才需求計(jì)劃

第三講 組織職位體(tǐ)系

準備工(gōng)作(zuò)：組織結構/部門(mén)職能(néng)/崗位設置

模闆：崗位說(shuō)明(míng)書(shū)的(de)一(yī)般格式

崗位職責的(de)編寫要(yào)求

任職資格的(de)填寫要(yào)求

組織的(de)內(nèi)涵及特征

組織設計(jì)的(de)9大(dà)原則

組織結構的(de)五種常見(jiàn)類型

組織結構的(de)四大(dà)發展趨勢

如(rú)何設計(jì)有(yǒu)效的(de)管理(lǐ)幅度

什(shén)麽是(shì)工(gōng)作(zuò)分(fēn)析

工(gōng)作(zuò)分(fēn)析的(de)應用(yòng)

工(gōng)作(zuò)分(fēn)析的(de)方法步驟

基點3思考：流程決定組織還(hái)是(shì)組織決定流程？

如(rú)何進行(xíng)工(gōng)作(zuò)分(fēn)析

如(rú)何進行(xíng)組織設計(jì)

崗位說(shuō)明(míng)書(shū)編寫的(de)步驟

實戰演練：我的(de)崗位說(shuō)明(míng)書(shū)編寫

第四講 能(néng)力素質模型

素質模型構建的(de)七種方法

素質模型建立的(de)一(yī)般性流程

行(xíng)為(wèi)事(shì)件(jiàn)訪談法BEI的(de)應用(yòng)

素質的(de)編碼及提取、分(fēn)級

案例：“責任心”的(de)分(fēn)級示例

素質詞典及素質模型示例

素質模型在HR體(tǐ)系中的(de)作(zuò)用(yòng)

素質模型與任職資格、勝任力評價的(de)區(qū)别

人(rén)才命中率“4S”思考模型

案例：英特爾、微(wēi)軟、寶潔的(de)用(yòng)人(rén)标準

案例分(fēn)析；兩個(gè)業(yè)務人(rén)員(yuán)的(de)比較

基點4思考：企業(yè)管理(lǐ)是(shì)效能(néng)為(wèi)重還(hái)是(shì)公平為(wèi)重？

企業(yè)需要(yào)什(shén)麽樣的(de)人(rén)才

素質模型的(de)重要(yào)作(zuò)用(yòng)

素質模型構建的(de)流程和(hé)方法

實戰演練：素質的(de)提取及要(yào)項分(fēn)級演練

第五講 招聘配置管理(lǐ)

常犯的(de)面試錯(cuò)誤

問(wèn)話(huà)技(jì)巧舉例

識别“非語言信息”

各種測評技(jì)術(shù)的(de)效度對(duì)比

結構性面試要(yào)點及舉例

行(xíng)為(wèi)面試法的(de)要(yào)點及舉例

情景面試及舉例

案例分(fēn)析：寶潔公司的(de)經典八問(wèn)

面試的(de)流程優化(huà)

面試工(gōng)作(zuò)三步曲

面試前的(de)四項準備工(gōng)作(zuò)

面試常用(yòng)的(de)六個(gè)維度

素質模型在面試中的(de)應用(yòng)

演練：如(rú)何根據維度設計(jì)面試計(jì)劃

招聘流程及直線經理(lǐ)的(de)分(fēn)工(gōng)

招聘渠道(dào)的(de)選擇與利弊分(fēn)析

基點5思考：能(néng)力和(hé)品德誰更重要(yào)？

招聘流程及渠道(dào)分(fēn)析

面試前應做(zuò)好(hǎo)哪些(xiē)準備工(gōng)作(zuò)

面試中的(de)主要(yào)甄别技(jì)術(shù)

面試中的(de)問(wèn)話(huà)技(jì)巧

面試者信息整合及甄選決策

實戰演練：模拟面試

第六講 培訓開(kāi)發管理(lǐ)

OFF-JT的(de)培育步驟

培訓體(tǐ)系建設的(de)系統方法

挖掘員(yuán)工(gōng)培訓需求的(de)五大(dà)方法

基于三種培訓模式的(de)培訓體(tǐ)系建設（示例）

素質辭典及課程體(tǐ)系開(kāi)發（示例）

OJT在崗技(jì)能(néng)輔導五步法

員(yuán)工(gōng)需要(yào)輔導的(de)時(shí)機(jī)

如(rú)何進行(xíng)針對(duì)性輔導

OJT教導的(de)三大(dà)要(yào)領

實戰演練：如(rú)何輔導以下(xià)六種員(yuán)工(gōng)？

What-何為(wèi)員(yuán)工(gōng)培育

Why-為(wèi)什(shén)幺要(yào)進行(xíng)員(yuán)工(gōng)培育

Who-誰來(lái)進行(xíng)員(yuán)工(gōng)培育

Which-什(shén)麽樣的(de)員(yuán)工(gōng)需要(yào)重點培養

基點6思考：自(zì)主學習(xí)和(hé)強制(zhì)學習(xí)哪個(gè)效率更高(gāo)？

案例分(fēn)析：忙碌的(de)劉主管

員(yuán)工(gōng)培育的(de)4W

員(yuán)工(gōng)培育的(de)三種模式及優缺點對(duì)比

模式一(yī)：SDP自(zì)我啓發成長(cháng)：核心要(yào)點

模式二：OJT現(xiàn)場(chǎng)訓練

模式三：OFF-JT集中訓練

職業(yè)生(shēng)涯通(tōng)道(dào)的(de)設計(jì)與管理(lǐ)

情景研討(tǎo)：下(xià)列情形，哪種培育方案最佳？

第七講 戰略績效管理(lǐ)

案例分(fēn)析：為(wèi)什(shén)麽司機(jī)不(bù)願意出車(chē)？

方法一(yī)：操作(zuò)崗位-QQTC法（舉例）

方法二：業(yè)務崗位-産出倒推法（舉例）

方法三：管理(lǐ)崗位-羅列篩選法（舉例）

方法四：校(xiào)正補充-缺陷分(fēn)析法（舉例）

實戰演練：提煉本部門(mén)的(de)關鍵績效指标

案例分(fēn)析：為(wèi)什(shén)麽銷售量增加但(dàn)公司虧損？

方法一(yī)：縱向分(fēn)解法（舉例）

方法二：橫向分(fēn)解法（舉例）

方法三：時(shí)序分(fēn)解法（舉例）

實戰演練：部門(mén)績效目标的(de)制(zhì)定

故事(shì)：黑(hēi)熊和(hé)棕熊

核心思想：要(yào)什(shén)麽就(jiù)考什(shén)麽

四種常用(yòng)績效管理(lǐ)工(gōng)具簡介

目标計(jì)劃考核示例

目标制(zhì)定的(de)SMART原則

案例分(fēn)析：水(shuǐ)庫的(de)故事(shì)

績效管理(lǐ)與績效考核的(de)區(qū)别

戰略績效管理(lǐ)的(de)核心思想

基點7思考：績效管理(lǐ)的(de)核心是(shì)改進還(hái)是(shì)評判？

什(shén)麽是(shì)戰略績效管理(lǐ)

績效管理(lǐ)的(de)核心思想及工(gōng)具應用(yòng)

戰略目标制(zhì)定與分(fēn)解的(de)三種方法

指标提煉的(de)四種方法

績效管理(lǐ)的(de)PDCA循環及常見(jiàn)問(wèn)題

實戰演練：實際工(gōng)作(zuò)中遇到(dào)的(de)績效問(wèn)題

第八講 薪酬福利管理(lǐ)

步驟一(yī)：崗位價值評估

步驟二：職級薪酬确定

步驟三：薪酬結構設計(jì)

步驟四：員(yuán)工(gōng)評價定位

步驟五：薪酬套算(suàn)切換

從(cóng)價值鏈思考——價值創造、價值評價、價值分(fēn)配

基于崗位、能(néng)力、績效三維一(yī)體(tǐ)的(de)職能(néng)工(gōng)資體(tǐ)系設計(jì)

基點8思考：薪酬福利的(de)目的(de)是(shì)提供動力還(hái)是(shì)設置阻力？

戰略性薪酬設計(jì)的(de)理(lǐ)論基礎及原則

薪酬設計(jì)五步法介紹

福利津貼設計(jì)

實戰研討(tǎo)：公司薪酬福利體(tǐ)系的(de)問(wèn)題及改進建議(yì)

第九講 企業(yè)文(wén)化(huà)管理(lǐ)

案例分(fēn)析：是(shì)什(shén)麽驅動了(le)他(tā)們的(de)行(xíng)為(wè÷i)？

測評分(fēn)享：個(gè)人(rén)價值觀測評

從(cóng)西(xī)點軍校(xiào)看(kàn)卓越組織的(de)核心價值觀

案例分(fēn)析：德勝洋樓、chick-fil a

實戰研討(tǎo)：核心價值觀落地(dì)了(le)嗎(ma)？

願景思考的(de)四個(gè)角度

案例：優秀企業(yè)願景欣賞

實戰研討(tǎo)：我們将要(yào)去(qù)向何方？

使命思考的(de)四個(gè)角度

案例：優秀企業(yè)使命欣賞

實戰研討(tǎo)：我們因什(shén)麽而存在？

使命、願景、價值觀的(de)內(nèi)在邏輯

基點9思考：企業(yè)文(wén)化(huà)應該注重價值導向還(hái)是(shì)人(rén)情導向？

企業(yè)文(wén)化(huà)的(de)核心：使命、願景、價值觀

使命：生(shēng)死之理(lǐ)——若神不(bù)在，一(yī)切皆無

願景：發展之夢——鴻鹄之志(zhì)，矢志(zhì)不(bù)渝

核心價值觀：凝聚之魂——衆志(zhì)成城(chéng)，共創未來(lái)